Jak przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem?
Jednym z najczęściej poruszanych tematów w pracy z menadżerami jest pytanie: jak przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem, aby była skuteczna, czyli prowadziła do zmiany zachowania i jednocześnie nie budziła nadmiernych emocji po obu stronach?
Sięgając do Internetu, znajdziecie wiele metod i szkoleń w tym temacie. Eksperci pokazują modele feedbacku, od SSC przez FUKO, nakładając na to style komunikacji. Mało szkoleń wraca jednak do przyczyn konieczności interwencji. Z doświadczenia wiem, że wszystko, co pominiesz podczas procesu delegowania, spadnie na ciebie jako problem do rozwiązania podczas realizacji zadań. To oznacza, że od tego, jak twoi pracownicy zrozumieją cele, jakie są do osiągnięcia, zależy twój wynik i ilość trudnych rozmów.
Są trzy główne powody, dla których możesz stanąć przed wyzwaniem przeprowadzenia rozmowy korygującej lub dyscyplinującej czyjeś działania. Brak realizacji wiąże się z posiadaniem niewystarczającej wiedzy, umiejętności lub chęci do wykonania działań. Najczęściej więc rozmowy korygujące dotyczą braku wiedzy lub nieumiejętnego wykorzystania zasobów, tj. czas, narzędzia czy budżet. Prowadząc rozmowy dyscyplinujące z pracownikami, będziesz poruszał tematy postawy i motywacji.
Jaki jest cel tych rozmów? Na pewno nie wskazanie tego, co pracownik zrobił źle. Rozmowy o braku realizacji zadań zgodnie z oczekiwaniami lub prezentowania postawy, która nie jest akceptowana, dotyczą zmiany sposobów działania. To oznacza, że podczas rozmów twoim celem jest wskazanie właściwego działania lub postawy na przyszłość, a rezultatem ma być zobowiązanie pracownika, że zmieni swój sposób pracy.
Ustawiając cel w ten sposób, rozmowa staje się łatwiejsza i kosztuje cię mniej, bo przeszłości nie zmienisz, a w przyszłości zmiana jest możliwa. Pamiętaj, że rozmowa korygująca i dyscyplinująca są elementem cyklu zarządzania, a to oznacza, że następują po właściwym delegowaniu i cyklicznym podsumowaniu rezultatów. Jeśli poświęcisz czas i dwa poprzednie etapy zostaną przeprowadzone modelowo, to ilość trudnych rozmów znacząco spadnie.
Jak przygotować się i przeprowadzić taką rozmowę, jeśli pracownik niewłaściwie realizuje zadania lub nie respektuje Twoich zaleceń?
Możesz stosować taki sposób działania w sytuacji, gdy pracownik wykonuje zadania na niskiej efektywności, jakości, lub gdy jednorazowo przekracza ustalone reguły lub nie stosuje się do standardów, na przykład spóźnia się.
Scenariusz rozmowy korygującej
Dla przypomnienia, rozmowa korygująca z pracownikiem składa się z 3 etapów:
Oczekiwania i cel. Rozpoczynając rozmowę z pracownikiem, powiedz, co było do wykonania i jaki rezultat miał być osiągnięty. Przypomnij etapy kontroli (czas, wynik) i pokaż obecny wynik, czyli moment, w którym jesteście dziś.
Wynik i etapy kontroli. Określenie, jakiej zmiany oczekujesz na przyszłość i jak ma się ona przełożyć na wyniki. Jeśli to konieczne, aby pracownik lepiej zrozumiał oczekiwane sposoby działania, podaj przykład, jak chcesz, żeby pracował i jakie są możliwe zagrożenia.
Plan i wsparcie. Dopytaj pracownika, na co zwróci uwagę realizując działania w przyszłości i potraktuj to jako jego zobowiązanie do innego sposobu działania. Jeśli jest to konieczne, możesz zaplanować dodatkowe etapy kontroli lub swój udział w realizacji.
W przypadku, gdy dochodzi do poważnych naruszeń zasad pracy lub standardów procesów jakości lub bezpieczeństwa, lub gdy pomimo rozmowy korygującej pracownik nie dotrzyma zobowiązania o zmianie sposobu działania, to korekta nie wystarczy. Konieczne jest podjęcie działań dyscyplinujących, aby szybko przeciwdziałać potencjalnym zagrożeniom. Wówczas należy przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą, która jest później podstawą do wyciągnięcia konsekwencji, jeśli pracownik nie zmieni swojego działania lub postawy. Celem rozmowy dyscyplinującej jest potwierdzenie standardu, wskazanie zagrożeń i uzyskanie decyzji od pracownika o zmianie.
Scenariusz rozmowy dyscyplinującej
Rozmowa dyscyplinująca, podobnie jak korygująca, składa się z 3 etapów:
Oczekiwania i cel. Powiedz, czego dotyczy rozmowa, czyli w jaki sposób, kiedy i jak był mierzony efekt działań. Podkreślenie powtarzalności zachowania.
Rezultat. Powiedz, jakiej postawy lub działania oczekujesz i wskaż, jakie są możliwe zagrożenia, jeśli nie zmieni swojego działania. Jeśli to konieczne, aby pracownikowi lepiej zrozumiał twoje oczekiwania, podaj przykład, jak chcesz, żeby pracował. Określ, jakie decyzje będziesz musiał podjąć, jeśli sytuacja nie ulegnie zmianie.
Decyzja pracownika. Dopytaj pracownika, jaką decyzję podjął, czyli jak będzie działał w przyszłości.
Pamiętaj, że dostajesz to, co wzmacniasz, a to oznacza, że jeśli nie zareagujesz, gdy pracownik nie przestrzega zasad, to jest to jednoznaczne z twoją zgodą na takie działanie.