Lean dla oszczędności, wydajności, większej sprawności
Tak zaczęło się wdrożenie tego systemu w niejednej organizacji. Każda z firm miała swój nadrzędny motyw do wdrożenia. Byli też tacy, którzy wdrażali, bo inni wdrażali, bo była taka moda i nie wypadało nie wdrażać nic. Po wielu latach od pierwszego wdrożenia zaskakujące jest dzisiaj powszechne niezadowolenie z rezultatów w branżach od spożywczej po automotive. Nie są to czcze rozważania, a refleksja na podstawie przeprowadzonych wielu rozmów z top managerami tych branż.
Co w takim razie poszło nie tak z tym wdrożeniem, a właściwie z utrzymaniem na zadowalającym poziomie? Myślę, że powodów jest kilka. Pierwszy z nich to to, że ekspertami narzędzi lean w organizacji są w większości przypadków tylko lean managerowie. Dlaczego tak się zadziało? Mogę tylko przypuszczać na bazie moich doświadczeń i rozmów z ludźmi, którzy wdrażali lean manufacturing w swoich organizacjach.
Wdrożenie zostało potraktowane jako jeden z projektów, czyli instaluję urządzenie na mojej hali produkcyjnej i ma działać. Lean manager był szefem projektu, a po pierwszej euforii związanej z czymś nowym entuzjazm w organizacji spadł, a większość wróciła do starych nawyków. Lean manager robi co może, a efekty bywają marne.
Po czym można to poznać? Najprościej będąc na hali produkcyjnej sprawdzić dwa punkty: miejsce porannych spotkań produkcyjnych SIM lub operatywkę i poprosić o formularze A3. Minimum, które powinno być w przypadku spotkań, to wskaźniki i plan działań, a w przypadku raportu A3 — wypełnione raporty minimum do kluczowych awarii, reklamacji konsumenckich lub zdarzeń związanych z bezpieczeństwem. Rzeczywistość w wielu firmach wygląda tak, że jak są wskaźniki, to nie ma planu działań, a w przypadku raportów A3, jeśli w ogóle są, to są wypełniane przy wsparciu lean managera.
Kolejny powód to to, że od kierowników nie wymaga się biegłości w narzędziach lean manufacturing, co powoduje u nich uniki w ich stosowaniu. Tutaj posłużę się analogią wyprawy na szczyt, bo przecież szczytem dla firmy jest bycie na szczycie w swojej branży.
Wyobraźcie sobie, że organizujecie wyprawę na K2. Wasz kierownik dostał od was sprzęt i na zbiórce do startu mówi wam, że po pierwsze w ogóle nie trenował, a po drugie — nie da rady dźwigać tego sprzętu, bo buty są za ciężkie. Słuchając tego, myślicie o kilku rozwiązaniach:
- Wykluczacie go z wyprawy, bo wiecie, że będzie was opóźniał, i idziecie sami.
- Zdając sobie sprawę, że nie przypilnowaliście go, żeby trenował i nie sprawdziliście tego przed startem, zmieniacie termin wyprawy. Tym razem zadbacie o jego trening i sprawdzicie gotowość do wyjazdu.
- Idziecie z nim, ale wiecie, że ta wyprawa będzie okupiona problemami i nerwami z powodu braku rezultatu w zakładanym czasie. Może dojdziecie, tylko nie wiecie, w jakim czasie.
Z mojego doświadczenia podejście do oczekiwań w kwestii stosowania narzędzi lean przez kierowników w wielu firmach wygląda jak w tej wyprawie w trzecim scenariuszu.
Kolejny powód to brak strategii do badania i rozwijania umiejętności stosowania narzędzi lean manufacturing. Często kończy się to pojedynczym zakupem szkoleń Six Sigma dla wybranych osób. Nie byłoby w tym nic złego, bo przecież Six Sigma to ciekawa i skuteczna metoda, która działa pod warunkiem, że jest stosowana w całej organizacji.
Strategia zaś ma to do siebie, że musi być wypracowana przez zespół zarządzający i tutaj zaczynają się problemy. Dlaczego? Powód jest prosty — zespół zarządzający sam robi uniki. Doskonale to widać w dużych korporacjach, gdzie centralne zespoły przygotowują plany, szkolą, po czym przyjeżdżają i stan na produkcji jest taki sam, jaki był w czasie ich szkolenia.
Nasuwa się pytanie: jak wyjść z tego błędnego koła? Wszystko zaczyna się od decyzji i zadania sobie kilku pytań. Mam na myśli dyrektorów zakładów i operacyjnych:
- Czy chcę, aby mój zespół pracował tak jak dzisiaj?
- Czy moje metody przystają do potrzeb firmy?
- Czy firma, którą zarządzam, nadąża za tempem zmian i potrzebami rynkowymi?
Na koniec podzielę się obserwacją z konferencji związanej z lean manufacturing, która bardzo dobrze oddaje różnice pomiędzy poziomami zarządzania i wykorzystania metodologii lean manufacturing. Podczas dyskusji wybrzmiewała kwestia, że dział lean manufacturing ma trudności z wdrażaniem i utrzymaniem systemu lean w swojej organizacji.
Jeden z prelegentów, reprezentujący firmę, która jest liderem w stosowaniu narzędzi lean manufacturing, podsumował to jednym zdaniem:
„Lean manufacturing to produkcja.”
Jednym słowem — nie możesz iść obok swojego samochodu. Trzeba nauczyć się nim jeździć, a potem dbać o jego serwis i pełny bak, niezależnie od tego, jakiej marki jest to auto. Są tacy, co maluchem objeżdżają cały świat, i tacy, co kupili mercedesa, wstawili go do garażu, bo „za dużo pali” i paliwo dla nich jest za drogie.